Как выбирают работника в IT
Long-list — это список кандидатов, кому дальше предлагает вакансию IT кадровое агентство.
Сначала мы пишем и публикуем описание вакансии на внешних сайтах, в телеграм-чатах, профильных форумах — обрабатываем отклики.
На менеджерские позиции количество откликов доходит до 100, а порой и до 200. Правило хорошего тона и must have в нашей профессии — обработать каждый отклик, ответить каждому кандидату. Только на то, чтобы разобрать все резюме и ответить всем, потребуется 2 полных рабочих дня без отвлечений на другие задачи. А релевантных кандидатов среди откликов всего 10-30%. Поэтому уходит безумное количество времени, чтобы отфильтровать эту тучу откликов, отобрать лучших и их позвать на интервью.
Недавно у нас был проект, искали проектного менеджера в крупную компанию. Срок закрытия вакансии от поступления заявки на подбор до выхода кандидата был 80 календарных дней, и в long list было 102 кандидата. А аналогичную вакансию от другой компании, месяцем позже, мы закрыли всего за 26 дней. И long list — всего 30 человек.
Если к нам приходит заказчик с похожим проектом, то мы сначала просто обращаемся к тем кандидатам, кого уже знаем. И так экономим время и свое, и клиента.
На рядовые позиции в разработке количество откликов в среднем не больше 10. И здесь обратная ситуация, другой квест — как и где найти нужное количество кандидатов? И рекрутер ищет и хантит без остановки.
Найти интересный профиль кандидата — полдела, т.к. нужно еще отыскать его контакты, чтобы написать. Иногда на это уходит несколько минут, а иногда так и не получается найти хоть какую-то зацепку для связи.
По вакансиям, закрытым за последние 6 месяцев, статистика говорит, что в среднем нужно написать 20 релевантным кандидатам, чтобы в итоге один вышел в компанию заказчика. И срок закрытия по этим вакансиям — 50 календарных дней.
Но у нас есть статистика и по нашим текущим открытым вакансиям. Там другая картинка. Например, в backend разработке long list-ы сейчас до 150 кандидатов, а кандидатов по ним пока так и не выбрали.
