Когда ключевой менеджер с базой важных клиентских связей оставляет фирму, компания может пострадать. Чтобы компенсировать потерю ключевых сотрудников, компании должны минимизировать конкуренцию между их ведомствами и убедиться, что они имеют широкий спектр отношений с клиентами. И здесь большое значение играет сертификация системы менеджмента предприятия. В рамках данной процедуры аудиторы компании Глобал Стандарт изучают все аспекты менеджмента на предприятии, а далее дают заключение по исправлению существующих разночтений. Далее вся документация приводится в соответствие с установленными стандартами и подаются документы на сертификацию деятельности.
В 2003-м, когда Фрэнк Лоуи (Frank Lowe), один из пионеров бизнеса рекламы Великобритании, решил основать свою фирму и ушел из всемирно известного рекламного агентства Interpublic Group (Интерпаблик Груп), он прихватил с собой блокнот Теско, стоимость которого составила 50 млн. Для любой компании, доходы которой зависят от длительных отношений с клиентами, такой сценарий - нечто из категории «фильма ужасов».
Неудивительно, что корпоративным миром кружатся «страшилки» о том, как влиятельные менеджеры, используя личные связи, «похищали» в своих бывших компаниях бесценных для них клиентов. Фирма, взаимодействующая с клиентом в основном из одного менеджера, постоянно подвергается опасности потери. Как показывают исследования, разрыв отношений менеджеров и компаний может привести к существенному снижению доходности бизнеса, особенно это актуально, если бывшие топы передают «взятых» с собой клиентов конкурентам.
Поэтому простой здравый смысл подсказывает: чтобы застраховаться от таких ситуаций, фирмы должны опутать клиентов как можно большим количеством уз. Например, некоторые компании поощряют менеджеров различных подразделений формировать собственные партнерские отношения с клиентом.
Согласно заключению исследования, проведенного преподавателем Инсид (INSEAD) Мишель Роган (Michelle Rogan) и представленного в ее публикации в Academy of Management Journal , компании, устанавливают с клиентами множественные связи на разных уровнях организационной иерархии, с меньшей вероятностью сталкиваются с риском нежелательной потери. Распылив ответственность за ведение аккаунта клиента между различными подразделениями, фирма уменьшает потенциальный негативный эффект, который может повлечь увольнение любого топ-менеджера. При этом, чем меньше раздоров между отдельными отделами, тем больше шансов на то, что компания сохранит клиента.
На протяжении последних трех лет автор проанализировала выборку клиентских аккаунтов ряда рекламных агентств. Используя наиболее полную глобальную базу данных рекламных агентств, которая включала информацию о выставленных счетах, отношения с клиентами, местоположение, характеристики менеджмента и масштаб организации, автор изучила более 2300 связей между предпринимателями и их клиентами. Чтобы исключить фирмы, которые потеряли клиентов через недовольство последних, автор сконцентрировала свой анализ на агентствах, которые прошли через процесс слияния.
Такой тип потрясения позволяет акцентировать внимание на сетевых связях и минимизировать влияние рутинных конфликтов, приводящих к разрыву отношений между клиентом и фирмой. Кроме того, автор учла такие факторы, как размер фирмы клиента, уровень его диверсификации, конкурентную ситуацию, а также показатели результативности деятельности (они измерялись количеством наград Clio (Клио), полученных рекламной фирмой за период проведения исследования).
Вывод исследования имеет особенно большое значение для рекламной отрасли. Ведь успех ее игроков зависит от творческого потенциала менеджеров, их знания рынка и способности «вытягивать» из своих подчиненных все лучшее. Такие навыки невозможно скопировать - они шлифуются в течение длительного обмена знаниями между агентством и его клиентом. Впрочем, этот вывод актуален не только для рекламной, но и для многих других отраслей, где личные связи играют критически важную роль.
А это консалтинг, инвестиционный банкинг и даже больничные сети. Если фирмы на удачу расширяют и усложняют свои связи с конкретными клиентами, при этом поощряя внутреннее сотрудничество, то с большой вероятностью они уменьшат свою уязвимость в ситуациях, когда один из топ-менеджеров решит изменить место работы. Также это исследование показывает, как генерируют ценность фирмы, оказывающих профессиональные услуги, функционируя под «зонтиком» холдинговой компании. Если последняя сможет распространить свой опыт, контакты и идеи на несколько структур, меньшие фирмы смогут сформировать отношения с клиентами , которые выдержат такое испытание, как освобождение какого-либо ключевого топ-менеджера, и, кроме того, еще и укрепят стабильность головной компании.
.